tisdag 26 september 2017

The pub with no beer

I spend a lot of time in bars and pubs. However that is not the focal point of this blog. I took the title of this blog from an old Australian ditty which bemoans the lack of beer in a pub in the great outback and the sad consequences for the dreary traveller upon arriving at its doorstep.

Following on from my two previous blogs on retail failures I continue in the same maudlin vein by reviewing the position of BHS (British Home Stores), a year on from its entry into administration.
The history of this failure is discussed widely on the internet and I urge you to read the background to its demise. What seemed to be the natural demise of a failing brand was accentuated in the press by the dreadful way in which its last owner but one: Sir Phillip Green, sold it on to an individual of dubious merit. The failure to adequately protect the pension rights of its workers also drew the ire of the business press and academic community. We will not revisit that aspect of the case in this blog: but focus on the essential issue of the relevance of a brand that has failed so badly and the logic of trying to resurrect it from the dead. Let’s investigate its demise more fully.

Prior to going into administration in April 2016 it is a fact that it had been performing badly for the past seven years: this was not a sudden death to borrow a cliché. At the time it went into administration it had incurred debts of nearly £1.5 billion.
Founded in 1928 it carved out a position over the decades as a vibrant department store focusing on homeware, lighting and clothing. It built up a solid reputation for offering affordable items, at a competitive price and at an acceptable level of quality.
This worked well up until the 1990’s. Since then it has succumbed to the prevailing long-term trends and developments in retailing – such as the internet revolution and the resulting surge to online retail channels and the increasingly more effective and efficient management of retail supply chains.
Operators such as Primark and Next encroached increasingly into the BHS space by offering similar items at lower prices. Even supermarket groups such as Asda moved into the pace by offering a range of clothing and accessories. Quite simply BHS became almost an irrelevance. For a more detailed appraisal of its death I encourage you to read an article published in the magazine called The Drum.
Foto: Independent
How did BHS respond? Well like many companies it panicked and tried a number of initiatives, most of which appeared to have little rationale or forethought behind them. For instance it introduced a food range in some (but not all of its stores) and entered into a collaboration with a retailer called Claire’s Accessories in an attempt to attract a more youthful, teenage footfall through its stores.
Inevitably none of these introductions had any meaningful impact. At the title of the article in The Drum suggests, it became a brand with no purpose or to use my analogy, a pub with no beer. After all what is the purpose of a brand if it occupies no meaningful position in the minds of its target markets? It is the equivalent of throwing money on top of a burning fire.
One would expect therefore to see it slip off into the deep blue yonder.  Not a bit of it!!

The Al Mara Group, a Qatari conglomerate, prior to the demise of BHS had acquired the international and online divisions of the business operations. In September 2016 it reappeared on the scene as BHS.com.
As the name suggests its reincarnation revolved exclusively around its website and online operations in the UK. Initially it focused on a much smaller range and depth of items addressing the homeware, bedding and lighting sections only. This was based on the rationale that these categories, particularly lighting, had been the strongest feature of its previous value proposition. A couple of months after its re-launch it subsequently introduced a range of fashionwear items for males and females. It employs eighty-four people (a lot less than the original eleven thousand individuals in its previous existence.

After about six months into the venture its Managing Director Kevan Mallender expressed satisfaction with its performance, claiming sales of over £3 million and arguing that as it was effectively  start-up business these figures represented success. Let’s try to assess how well (or how badly) it has performed since September 2016.

At this stage in the blog I am going to introduce a challenge to you. Before reading any more of the content, I would like you to visit the website page: www.bhs.com and carry out an assessment of the site addressing all of the typical criteria that we use. Suggested areas include: layout of the site and ease of navigation, content, engagement, updates, quality of information on the items, payment procedures, customer service and so on. After this please come back and read on!!

When we reflect on a brand and its relevance and value the gurus suggest that successful brands must be built around a relevant and live value proposition that registers in the mind of the target markets. Clearly BHS failed on most of the measures and prerequisites to meet such standards.
Foto: Most Photos

The new website has been assessed by experts and the general view is that as a value proposition via its online offerings, BHS remains a reasonably competitive position. It offers shoppers free delivery on items purchased over the value of £50. If it is under this figure the shopper pays £3.50 for delivery. That leaves it in a similar position to retailers such as Marks and Spencer. However it does not offer a “click and collect” option and does not make use of third party services such as Doodle and Collect+.

There is little content on the website apart from basic information on critical issues such as price and size options. Crucially it make no use of video content to capture the attention of the visitor to the site. This it can be argued would encourage interaction. It has no user-generated content such as postings of experiences or customer reviews. It has no live chat feature. It’s sign-up and register feature dominates the page and surprisingly it provides no incentive for shoppers to actually sign up. The search bar also has limitations (try it out)
In essence I would argue that the website at best resembles one that would have been common about five to eight years ago: information-led, no interactive dimensions and little attempt to sign up members.

I come back to my original point. What is the purpose of this brand? By that I mean the revised online version. Why is it revisiting the fashion space when it has been hammered by many more flexible and agile operators?

Possibly if it uses data from its previous customers it might be able to generate some degree of re-energised loyalty. However I doubt it. Shoppers have moved on: it is very difficult to lure them back unless you offer them something new and exciting. I do not see this on its current website.
In early 2017 the BHD Managing Director placed his faith in using the concept of a referral channel to build visitors to the site and subsequent sales. In this respect it entered into a collaboration with referral provider Mention Me. This concept is based on the simple idea of rewarding existing customers who encourage friends, relations and colleagues to sign up.
While this has certain merits, it is difficult to believe that it will become a “game-changer”.
In summary I am very pessimistic and cynical about this “new” venture. What do you think?

/Dr. Sean Ennis,  Senior Lecturer, University of Strathclyde, Glasgow - gästbloggare

tisdag 19 september 2017

Showrooms och pop-up butiker - fluga eller möjlighet?

En stor trend inom detaljhandel som vi har bevittnat den senaste tiden är utvecklingen av tillfälliga fysiska säljytor såsom showrooms och pop-up butiker. Denna fysiska miljö bygger på idén om en tillfällig marknadsförings- och/eller försäljningsyta för detaljhandeln. Orsaken bakom dessa tillfälliga miljöer ligger bland annat i den omstrukturering av branschen som pågår just nu och att kostnaderna för butikslokaler och personal ökar. En del showrooms och pop-up butiker skapas också av onlineföretag som vill bygga ett tillfälligt fysiskt fönster mot sina kunder där de kan känna på och prova produkter.

Problemet med många av dessa showrooms och pop-up butiker är att detaljhandeln använder sig av sina invanda metoder för att designa traditionella butiker. Inredingstrix som belysning, butikslayout, använding av skyltar, färg och musik (på mer eller mindre framgångsrika sätt) är populära tekniker som används. Ett annat problem är att många detaljhandlare som sätter upp tillfälliga showrooms och pop-up butiker använder ytan för att sälja bort tidigare säsongers produkter eller för realisation. På detta sätt blir den tillfälliga miljön endast en micro-outlet som troligen mest skadar företagets varumärke istället för att förstärka det. Detta är i stark kontrast till de möjligheter som detaljhandeln skulle kunna skapa genom tillfälliga handelsmiljöer. Men det verkar som att energin, lusten och kreativiteten saknas! Av det skälet vill vi påminna om att det finns mycket som handeln kan lära från andra upplevelsedrivna industrier som t.ex. turismnäringen. Inom denna sektor arbetar man i mycket större utsträckning med känslor, symbolisk mening, dramaturgi och samskapande aktiviteter. Det fullkomligt sjuder av lust och mening i besöksnäringen och vi är övertygade om att här finns en fantastisk källa att ösa ur.

Foto: Mostphotos
Att kombinera känslor, underhållning och detaljhandel har man i och för sig gjort länge, men det är för dåligt, även om det finns ljusglimtar. På senare tid har till exempel en del detaljhandlare använt sig av ny teknologi för att öka känslan av shoppingupplevelse i butik men även använt sig av personliga shoppingassistenter. Andra detaljhandlare arrangerar kundevent och modeshower, men det är inte mycket av dess aktiviteter som känns nya. Vi menar att detaljhandeln på många sätt har slutat utveckla möjligheterna med tillälliga handelsmiljöer när det gäller att skapa ’uppslukande’ upplevelser och varumärkesstärkande aktiviteter. Vi föreslår därför här ett strategiskt nytänk för detaljhandeln när det gäller showrooms och pop-up butiker.

1.    Designa ditt showroom eller pop-up utifrån dina kunders engagemang och känslor till varumärket!

Den tillfälliga detaljhandelsytan kan, om den designas rätt, fungera som en katalysator för dina befintliga (och framtida) kunders känslor och engagemang för varumärket. Exempelvis kan en pop-up butik på ett evenemang som ditt företag sponsar eller vilja bli förknippat med förstärka kundernas redan befinliga känslor för ditt varumärke. I detta fall är syftet med pop-up butiken inte att agera som en micro-outlet utan som varumärkesbyggare. Ett exempel kan vara ett premium brand som förstärker sin image genom att erbjuda en pop-up butik vid ett seglingsevenemang där kunderna får tillfälle att interagera med andra kunder. Syftet är att stärka varumärket, skapa fler lojala kunder och kanske till och med ”Fans of Brand”. I en sådan pop-up butik är det viktigaste inte försäljning, utan att stärka positiva känslor, lust och engagemang. Att låta lojala kunder prata med varandra om det bästa de vet är ett mycket smakfullt recept för en utsökt upplevelse.

2.    Designa ditt showroom eller pop-up butik för maximal upplevelse för dina kunder!   

Som vi tidigare nämnt kan detaljhandeln lära sig mycket från andra upplevelsedrivna industrier. Ett större inslag av upplevelsedesign och kanske till och med hyperrealitet (där gränsen mellan verklighet och fiktion upplöses) behövs. Ny teknologi som t.ex. Virtual Reality (VR) i skapandet av en augmented reality är en intressant lösning. I fallet med pop-up butiken ovan skulle företaget kunna erbjuda en rad aktiviteter där utrustning och produkter kan användas tillsammans med fiktiva tävlingar för besökarna. Kanske till och med företaget släpper en ny kollektion som kunderna kan få pröva på i pop-up butiken eller i en virtuell värld. Och varför inte erbjuda besökarna en möjlighet att få vara någon annan för en kort stund? Ge dem möjlighet att prova produkter virtuellt där kunden väljer sin identitet utifrån olika skådespelare eller seglingsexperter. De skulle också kunna dela den här typen av upplevelser med andra besökare, ta foton och dela med vänner utanför upplevelsemiljön.

3.    Designa ditt showroom eller pop-up butik fyllt med storytelling och engagemang bland personalen!

I skapandet av upplevelser är personalen av största betydelse eftersom upplevelsen skapas i mötet mellan kund och personal. Därför måste medarbetarna vara taggade till tänderna för att platsa i upplevelsemiljöer. Ett större inslag av storytelling är av betydelse för att skapa en ’uppslukande’ kundupplevelse och de medarbetare som deltar måste känna till och leva den story som förmedlas. I fallet ovan med pop-up butiken, kan man ha en känd seglingsexpert som finns tillgänglig för samtal och som också är väl bekant med varumärkets story och identitet. Man kan även använda sig av medarbetare som har just segling som intresse och som kan coacha de upplevelsebaserad aktiviteterna.

4.    Välj ut ”kundhjältar” som får besöka företaget!

Bland alla de besökare som kommer till pop-up butiken kan man välja ut några särskilda kunder som får ”Min Dag på Företaget” som present. Ett besök som innebär att de utvalda får komma till företagets huvudkontor och hänga med medarbetare och chefer, kanske delta bakom kulisserna vid t.ex. produktfotografering och catwalks, ge förslag på nya sortiment och kollektioner och hyllas av medarbetarna med en särskild avslutningsmiddag. Kundhjältar kan belönas på många olika sätt, men det är centralt att de stimuleras känslomässigt och att deras dag på företaget blir oförglömlig. Kundhjältarna kan således bli Fans of Brand och därmed en otrolig tillgång för företaget på många olika sätt.

Självklart finns det många fler idéer och förslag på hur man skulle kunna arbeta för att verkligen fylla showrooms och pop-up butiker med känslor som sitter kvar länge. Och möjligen är vi forskare inte de bäst lämpade för sådant kreativt arbete, men ändå känner vi att vi kommit mycket längre i tankearbetet än den nuvarande detaljhandeln har gjort. Så nu kastar vi handsken och utmanar alla där ute: Kom igen och överträffa våra förslag – se till att skapa tillfälliga handelsmiljöer som människor inte bara pratar om, utan som människor vallfärdar till!!

/Christine Lundberg (University of Surrey, UK & SIIR, Högskolan i Borås) och Malin Sundström (SIIR, Högskolan i Borås)

torsdag 7 september 2017

Digitaliseringen ändrar allt - men inget har ju ändrats, eller?

Mitt uppe i digitaliseringen, som sätter så mycket saker på sin spets, skulle jag vilja utmana lite. När förändringarna går fortare än någonsin vill jag påstå att inget egentligen har ändrats! Är jag dumdristig? Bakåtsträvande? Lever jag i förnekelse? Eller vill jag bara provocera? Lite av allt kanske. Men jag håller fast ett tag i mitt påstående att inget egentligen har förändrats. I alla fall inte det allra viktigaste….

Hur jag menar? Som ett resultat av digitaliseringen har vi pratat multikanal, som nu känns omodernt. Vi har pratat omnikanal, som nu känns uttjatat. Vi pratar seamless och att vi måste kundcentrera våra verksamheter. Ja, det känns helt rätt. Det känns viktigt. Det känns avgörande.

Foto: Shutterstock
Om jag ska generalisera rejält så menar jag att kundcentrering och ett seamless kunderbjudande innebär att göra två saker. Att göra det enklare och roligare för kunden att handla. Oavsett var, när, eller hur kunden vill handla. Och att kunden är viktigast, att sätta hen i fokus, kan väl inte vara något nytt?

Så vad är det då som har ändrats? Jo, det faktum att det inte längre går att komma undan. De aktörer som slarvar med att sätta sin kund i fokus väljs bort nu när kunden har så mycket fler möjligheter att välja mellan. Kunden är inte längre begränsad, kunden behöver inte längre nöja sig med det näst bästa. För möjligheterna är nästintill obegränsade.

Så är jag en bakåtsträvare? Provocerade jag dig? Eller är det så att du håller med mig om att det är sant? I alla fall en sanning med viss modifikation. Att mitt i allt, när förändringen upplevs som störst, när förändringen upplevs gå som fortast, så har egentligen inget ändrats!

//Gästbloggare Tanja Olsson, Projektledare på retailbyrån Kollo


lördag 2 september 2017

IKEA öppnar e-handelspop-up

IKEA startade med idén att genom att låta kunderna göra en del av jobbet (åka till varuhuset, transportera platta paket hem och därefter montera möblerna) kunna erbjuda människor möbler till ett pris som de flesta har råd med. Fortsättningen på den idén känner väl alla till och vi har vant oss vid de stora varuhus-koncepten dit vi tar oss med bil, där vi spenderar flera timmar och där vi tittar, trängs, frågar, prövar, plockar varor från lagerhyllor, lastar på kundvagnar, står i kassaköer, äter varmkorv, packar bilen full etc etc. Men tiderna förändras och värdering av vad som är de viktigaste och mest kritiska resurserna för oss konsumenter har ändrats. Idag lider många konsumenter enorm brist på både tid och energi. Vi hinner inte. Vi orkar inte. Vi vill att allt ska gå snabbt, att lösningar finns nära eller bekvämt till hands, att "någon annan" sköter transport och montering. I en sådan värld kan man också räkna ut att till och med en gigant som IKEA måste förbättra sig. Och nu ser vi att det sker, åtminstone i Stockholm. Igår förändrade IKEA allt! Det kan man bl.a. läsa om i Veckans Affärer, men det finns som ni förstår otroligt många fler källor som noterat och skrivit om det nya pop-up-butiken som IKEA öppnade i fredags och som kommer att finnas i 6 månader på Regeringsgatan i huvudstaden.

Jag hade sååå gärna velat vara med vid öppningen, men fick nöja mig med att i ett 2-dagars forskarseminarium ha den stora äran att sitta bredvid Hans Gårlin, Country PMO Manager på IKEA. Och det var inte så illa det heller:-) Jag fick lite löpande rapporter om hur det gick första dagen och kunde snabbt inse att den här invigningen var ovanligt lyckad. Det bokades tydligen köksplaneringar för fullt och Stockholmarna trängdes i pop-upen.
För handen på hjärtat - att vara storstadsbo där man prioriterar kollektivtrafik, elcykel eller promenader i sin vardag, så är det inte helt enkelt att lösa drömmen om ett nytt kök eller en köksrenovering. Fram tills nu måste man på något sätt ta sig ut till de områden där bygg- och fackhandel traditionellt är placerade, man måste hyra bil och släp, man måste lösa parkeringen utanför hemmet (vilket kan vara en mardröm om man bor i stan) och ibland tillkommer också problemet att man kanske inte ens har körkort. Hur gör man då?

Sådana frågor har IKEA klurat på och insett att man måste utveckla andra butiksformat som också står upp för iden om att finnas till för de många människorna. Så här har vi pop-up-butiken! Just nu i ett temporärt format, men även den tidsaspekten tycker jag om och hyllar. För människor är snabbrörliga och handeln måste hänga med. Handeln måste finnas där människor finns och erbjuda rum för möten, dialog, rådgivning och beställning. Handeln måste också vara med och utveckla lösningar för konsumentens logistikproblem. Men handeln måste INTE göra det genom att fylla de fysiska rummen med varor, de kan stå kvar i lagrena, tills vi vet att någon kund verkligen vill köpa varan. Då kan transporten ske. Det DÄR är en idé som stämmer så väl med hur vi kan ana att framtidens handel kommer att se ut: smart, relevant, personlig, effektiv, miljövänlig och mer hållbar. Det enda kruxet är att kunderna får lära sig att vänta lite lite grann på sina varor. Men det kan man väl stå ut med? För det gör vi ju med e-handel. E-handel.se kallar till och med IKEAS pop-up för en e-handelspopup, vilket är lite småkul tycker jag.

För er som vill ha ett lite mer Boråsiskt perspektiv på den här utvecklingen rekommenderar jag att gå till Handelsbloggen. Se den senare delen:-)

//Malin Sundström