måndag 29 maj 2017

Outstanding Paper Award!!

Ibland får forskning uppmärksamhet. I det samhällsvetenskapliga fältet kan det ibland vara svårt, och det är nog ganska få utanför den akademiska världen som läser publicerade vetenskapliga artiklar. Men nu hoppas vi att vi kanske kan locka till lite läsning, för vi har skrivit en artikel som släpps fritt till vem som helst som vill läsa. Skälet till detta är att vi vunnit en mycket fin utmärkelse för arbetet: Outstanding Paper in the 2017 Emerald Literati Network Awards for Excellence. Här hittar du artikeln.

Vad är det då för artikel och vad handlar den om?

Den heter “The digitalization of retailing: an exploratory framework”, är skriven av Johan Hagberg  (Department of Business Administration, University of Gothenburg, Gothenburg,Sweden), Malin Sundström  (Swedish Institute for Innovative Retailing , University of Boras, Boras, Sweden) och Niklas Egels-Zandén  (Department of Business Administration, University of Gothenburg, Gothenburg, Sweden) och publicerad i International Journal of Retail & Distribution Management. Artikeln är frukten av vår envisa tro att digitalisering påverkar handelsbranschen mycket tydligt och att fenomenet går långt utanför det som vanligt folk tror att digitalt betyder - nämligen e-handel. 

I artikeln presenterar vi ett nytt sätt att se på fenomenet digitalisering inom handeln och identifierar fyra viktiga områden som på olika sätt kommer att påverka hur handeln kommer att förändras. Dessa områden är: 

  • Affärsutbytet
  • Kontexten
  • Aktörerna
  • Erbjudandet
Redan år 2013 var vi en grupp forskare som menade att digitaliseringen skulle vara ett så viktigt fenomen så att det skulle kräva en särskild centrumbildning, bara för att hantera dessa frågor. Då var det inte så många som trodde på oss. Idag ser vi att just digitalisering är det som tar mest kraft från handelsnäringen, det fenomen som skapar mest oro och den förändring som påverkar framtidsstrategier allra mest. Men även om vi inte har ett särskilt forskningscentrum för just dessa frågor, så ser vi ju att forskningen väljer att behandla just dessa frågor, vilket är väldigt kul och mycket bra! Bra för handeln, bra för forskningen och bra för samhällsutvecklingen i stort. Kanske är det också bra för konsumenten, som behöver möta en mer medveten handel när det gäller digitala frågor.
//Malin Sundström

torsdag 18 maj 2017

Jaeger bombed

We tend to become obsessed with the concept of the brand. Nowhere is this more clearly exemplified than in the retail sector. We delight in hyping up successful brands and in the context of teaching courses on retailing we feature them prominently in our discussion and analysis. As can be seen from some of my previous blogs I obsess about once-successful brands that have fallen on hard times or have disappeared from the high street (you can read my previous blog on FCUK for evidence of this obsession).

Foto: House Appeal
Another such brand popped up on the business pages in the last couple of weeks: I refer to that bastion of Britishness: Jaeger. It has been around since the latter part of the nineteenth century (founded in 1884) and its origins came from the writings of a German Professor of Zoology; Gustav Jaeger. He believed that it was healthier for people to wear clothing that was made from material such as wool, animal hair and fleece. It firmly established itself in retail folklore in 1919 when it introduced a range of camel-hair coats to the market.

Arguably its key period of success was in the 1950’s and 1960’s where famous actresses such as Audrey Hepburn, Marilyn Monroe and Jean Shrimpton wore their fashion items. Since then it has undergone a number of transformations both in terms of ownership and approach to design. It has vacillated from the classic design to a more modern approach with a focus on casualwear and then back again to the classic design. Its financial fortunes have swayed backwards and forwards as well. Sadly over the past fifteen years or so it has suffered more than most of the retailers on the high street and has recorded a steady and unremitting series of losses.

Moe recently in 2012 it was acquired by Better Capital for around £20 million and since then has also made losses: it is estimated that it has recorded losses of around £63 million. In January Better Capital sought offers and set an asking price of £30 million. It was rumoured to have sold off its debt of £7 million to Edinburgh Woollen Mill, whose owner is well-known for acquiring and turning around retailer brands such as Peacocks.
In April it went into administration having failed to generate interest from buyers, although it is expected that Edinburgh Woollen Mill will eventually acquire it. So what went wrong? Why has this quintessentially British brand ceased to become relevant?
We can point to a number of actors for its demise.

Firstly it clearly lost its way – mainly through the bewildering array of owners and their approaches to keep it meaningful. In terms of positioning it was perceived originally as a brand that appealed to the older and more discerning shopper seeking quality with aspirational values associated with the brand. Its main competitor was arguably Burberry, although the latter retailer underwent significant trauma about ten years ago when counterfeiters made it popular with the so-called “chav” element of society. It eventually recovered its tracks to regain its position in the market.

By contrast Jaeger has not made any inroads on its losses. So what initiatives did Better Capital implement in the period between 2012 and now? One of the problems that we should acknowledge at the outset is the readiness of an investor such as Better Capital to make the long-term investment in order to turnaround such a retailer. Typically such investors are not prepared to take a long-term view of such a brand. It has clearly fallen off the radar to such an extent that only major investment would provide it with an opportunity to survive. Although it spent some money on it is was nowhere near enough to make inroads on the brand image and its overall brand equity.

If we refer to the challenges of positioning that we discussed in the text-book, Jaeger arguably made some fatal mistakes. By constantly changing its approach – classic to casual to classic and all over again it fell between a number of stools in the minds of both its core market (older and affluent women and men). In effect it found itself between a rock and a hard place to use a cliché. It came between a premium brand such as Burberry and slightly cheaper brands such as the US retailer J. Crew. This reinforces my view that such a position is a meaningless one. It makes it difficult (I would say virtually impossible) to carve out a clear, meaningful, relevant and substantive value proposition which can easily be perceived and assessed by shoppers. It is in effect a “non-position”. This noon-position was compounded by the practice of the new owners to consistently introduce discounting and markdowns. This is exemplified by the following practices.

Foto: Jarrold
For instance it introduced a policy of twenty-five per cent off all items on Cyber Monday and fifty per cent off everything on the Black Friday weekend in 2015.Suits officially priced at £400 sold for as little as £100. In 2015 it operated its pricing for only two out of the fifty-two weeks without resorting to discounting. In 2016 this improved (relatively speaking) to eight weeks. This in my view is the “kiss of death” for a brand which claims to be a premium product.
While everyone accepts that discounting and markdowns are inevitable for all retailers, to systematically introduce a policy of discounting to such an extent is reckless. Effectively a retailer is conditioning and educating its core customers to expect such promotions and discounts. If repeated on such as regular basis it also changes the perception of shoppers about the position of the brand. How can you claim to be a premium brand if you are constantly feeding the shoppers with such discounts? The owners also closed the main flagship store in Regent Street, London in early 2016. This was part of a necessary overhaul of the property portfolio and can be assessed from a number of perspectives. Arguably it was the correct one as the cost of renting such as prime location probably could not be justified, given its financial performance. It opened a smaller store (2,000 square feet) on Marylebone High Street. While it is a good location it simply is too small to act as an overall flagship store. Prior to administration it operated forty-six stores: a mixture of outlets and concessions.

Flagship Store, Regent Street (foto: The Industry)
Notably Jaeger was slow to embrace the inexorable move towards online retailing, relying instead on its supposed strength as a “heritage” brand and maintaining its physical store portfolio. This handed the initiative to other retailers and they succeeded in encouraging shoppers to visit their websites.
It tried to lure a younger shopper to its designs and partially succeeded (but not sufficiently) regular new designs such as Jaeger Boutique and Jaeger London collections. While the latter received critical approval, this was not reflected in sales sufficient to generate the required profit to offset continuing losses. Undoubtedly in the past year rising labour costs and uncertainties over Brexit and the declining value of sterling has not helped Jaeger or indeed many retailers on the high street.
By trying to become trend-led (creative designs) it has compromised on its classic appeal and again falls between two stools: losing many of its older shoppers and not being price-competitive to attract a younger audience. In summary it is a mess and this is reflected in its move into administration.

What will happen? A prospective buyer such as Edinburgh Woollen Mill can perhaps keep the brand alive by incorporating it into its brand portfolio and it may retain a few concessions. The physical stores will close and EWM may sustain it through its online retail operations.
Lessons to be learned? Heritage brands have to remain relevant if they are to survive. To do this they need to be proactive in their strategy development and implementation. This did not occur with Jaeger – probably due to the frequent changes of ownership and personnel that were brought in to rejuvenate it. A failure to embrace online retailing in time also led to its demise.
Do not confuse your target market. Consistent discounting does not square up with a claim of being a premium brand.
Maybe we should accept that every brand has a lifespan.
RIP Jaeger!

/Dr. Sean Ennis,  Senior Lecturer, University of Strathclyde, Glasgow - gästbloggare

söndag 14 maj 2017

En dröm om en världsledande innovationsplats

"Vågar Borås gå från ett nyskapande företagsklimat till ett verkligt revolutionerande?" Det är en fråga som Valdemar Lönnroth lite provocerande ställer i dagens Borås Tidning. Mitt svar är att vi måste ta ett sådant steg!! För det är viktigt att ha en vision. En vision som tydligt visar vart man är på väg, varför man vill dit och vad visionen ska åstadkomma. Jag och många i mitt yrkesnätverk delar på en dröm, som jag tycker snart borde vara dags att formulera till något konkret. För det är dags att börja ta handeln på allvar. Det de människor som hävdar att långt före det att Google formulerade sin vision om att ”doing anything and everything that will make your life easier, more convenient and less overwhelming”, så har framgångsrik handel drivits av liknande skäl. Men det är det inte alla som håller med om. Jag tycker att det är dags att sluta se ner på "rika köpmän" som skor sig på konsumenternas bekostnad. Dags att avvisa myten om att det är enkelt att vara handlare och slappt att jobba i butik eller med e-handel och att där bara finns "enkla jobb". Och det är framför allt dags att ge handeln den plats i samhället som näringen förtjänar. Handeln behöver ges möjligheter att utvecklas och bli ännu mer innovativ, och det är ett grannlaga arbete som inte görs av sig självt. 

Idag är handeln en av de största privata näringarna i Sverige och sysselsätter cirka en halv miljon personer och står för ca tio procent av Sveriges BNP (Svensk Handel, 2014). Handelsnäringen består till stor del av små eller medelstora företag och skär igenom olika sektorer samt engagerar en mångfald av aktörer och är tillsammans med varuproducerande industriföretag en starkt bidragande kraft till sysselsättning och tillväxt (Sundström & Reynolds, 2014). Samtidigt har handeln sina problem som t.ex. en ganska låg utbildningsnivå, många deltidsanställda, mycket stress, många små företag som har svårt att klara sig lönsamhetsmässigt. Och så har branschen påverkats enormt av digitaliseringen! Det står klart att digitaliseringen kommer att förändra hur affärer görs, hur avtal skrivs, vem som samarbetar med vem, hur betalningar görs, vad som är värdefullt och vad som kan prissättas, vad som säljs, vilken typ av arbete som utförs inom handeln, hur kommunikationen ser ut, hur leveranser äger rum, hur butiker utformas och hur samhällena byggs och förändras. Listan kan göras hur lång som helst, och vi vet att effekterna av en digitaliserad handel är stora och inte enbart berör en växande e-handel. Det verkar som att den digitala revolutionen kommer att leda till att spelplanen för handeln skrivs om (Jonsson et al., 2015), där ett exempel är att det inte längre finns någon poäng att skilja på e-handel och fysisk handel. Allt är handel. Men handelsnäringen är en omogen bransch vad gäller forskning och behöver stärkas upp (Handelsrådet, 2016) för att möjliggöra smart, hållbar och inkluderande tillväxt. 

Av det skälet vill jag att Västsverige ska bli världsledande i handelsinnovationer och på så vis stärka det regionala styrkeområdet handel. Det var ju faktisk vi i denna regionen som kunde mest om handel tidigare, det var vi som bedrev handel, det var här Knallen som fenomen uppstod. Det var i Sjuhärad som förläggarna drev sin verksamhet och lade ut arbete på kringliggande bönder och gårdar. Det är i Västsverige som handelns nav borde vara som tydligast. Ett annat skäl till att vi borde bli världsledande i handelsinnovationer är för att bli bättre på att stärka små och medelstora företags kunskap och konkurrenskraft samtidigt som vi måste försäkra oss om en hållbar stadsutveckling och att nya typer av sysselsättning skapas. Genom att bli världsledande i Västsverige så kan vi också stärka profilen internationellt och lyfta fram centrumbildningen Swedish Institute for Innovative Retailing (SIIR), vid Högskolan i Borås. Då kommer mycket annat av sig självt. Vi lockar till oss mer internationell kompetens, nytt kapital och nya internationella samarbetspartners, samtidigt som vi kan anställa fler doktorander inom handel och IT. 

Och det som måste göras är att bygga en dröm, en vision. En vision som säger att vi i Västra Götaland ska ha en innovationsplats för handel där forskning och innovation är det nav som driver nya idéer och där näringsliv, forskare och studenter möts och utvecklar nya affärsmodeller och innovationer baserad på digital teknik och ny marknadslogik. Tanken med en innovationsplats för handeln kan enklast beskrivas som en anpassningsbar öppen forskningsmiljö baserad på aktiviteter (LivingLab , MakeIt och socialt entreprenörskap), där möjlighet att överföra kunskap mellan studenter, forskare och näringsliv stimuleras maximalt. På denna plats ska det vara "verkstad", där ska skapas, där ska pratas, där ska investeras och där ska rekryteras. Platsen (d.v.s. det fysiska rummet) skall självklart bidra till att bygga starka och långsiktiga relationer där näringslivet naturligt använder platsen för att hitta morgondagens arbetskraft och för att samproducera med forskare, men även för att lättare hitta finansiering till innovationer. Visionen innebär också att vi ska skapa partnersamarbeten som t.ex. utvecklar Artificiell intelligens och robotteknik för handeln, hållbara och intelligenta leveranssätt, nya handelsformat anpassad för såväl förtätade stadskärnor som glesbygd, nya affärsmodeller m.m. och tar utgångspunkt i en logik som bygger på ”sharing-is-caring” och som dramatiskt ökar värdet av individuella idéer. Eller vad sägs om att utveckla framtidens 3D-skrivare där kunden kan rita sin produkt och få den "utskriven"? Eller virtuella och interaktiva varumärkesfans som möter kunderna i form av hologram? Eller varför inte skapandet av individuella kunddatabaser, databaser som individerna äger själva, där man samlar viktig information om sig själv och delar informationen med de aktörer som man själv väljer. Men bara för ögonblicket. I dagsläget pågår ju precis det omvända; aktörer samlar information om individen och använder den på ett sätt som individen har svårt att kontrollera. 
Något annat som visionen för med sig är att innovationsplatsen måste inrymma möjligheter för sensoriska tester. I regionen finns åtskilliga företag som är duktiga på ljud, ljus, doft, teknik, design, etc. och de måste också få rum i denna mötesplats. Handel är väldigt ofta något konkret, något vi ser och något vi kan ta på. Även denna del måste utvecklas för genom sådan kunskap kan vi skapa helt nya butiksmiljöer. Miljöer som snabbt skiftar sinnesstämning på besökarna med hjälp av digitala väggar och tak, belysning som anpassas till varje individuell besökare, ljudmiljöer som med hjälp av mindfulness-strukturer bidrar till mindre stress. Eller produkter i 3D där den virtuella kunden kan prova, känna och klämma. Även här är listan på innovationer oändlig och möjligheterna enorma. 

Men givetvis har en sådan här vision en prislapp. Det kommer att krävas kapital för en sådan investering. Det kommer att krävas engagemang. Det kommer att behövas en tydlig förståelse och insikt bland medborgarna om varför det här är viktigt. Det senare har jag under lång tid arbetat träget med. Jag har i många olika sammanhang lyfta fram handelns betydelse, hur viktigt det är att vi har en fungerande handel för att kunna leva bra liv och den typen av arbete kommer jag att fortsätta med. För utan framgångsrik handel mår vi inte bra. När det inte finns några livsmedelsbutiker på landsbygden uppstår problem. När vi inte kan köpa det vi behöver eller få hjälp med produkter, returer etc så uppstår problem. Utan blomstrande handel blir samhället mindre säkert, de naturliga mötesplatserna minskar, arbetstillfällen försvinner, priserna blir högre, kvaliteten med stor sannolikhet lägre, utanförskapet ökar för de utsatta. Även här är listan lång. 

Var innovationsplatsen ska ligga rent fysiskt har vi inga tankar om så här långt. Inte mer än att den ska finnas i Borås:-) Vem som ska investera i visionen vet vi inte riktigt heller - än. Men det finns en dröm. Det finns en vision. Och den ska vi ta hela vägen!!

//Malin Sundström
Foto: Töwe

måndag 1 maj 2017

Ska vi ta entréavgift till våra butiker?

Att besöka en butik och prova varor utan att köpa, för att därefter köpa någon annanstans, kallar vi ofta för showroomingNär fenomenet med showrooming började dyka upp så reagerade många butiker med magen och blev förbaskade. Det fanns t.o.m. de aktörer som valde att ta en entréavgift för kunder som besökte butiker och provade utan att köpa. Det fanns amerikanska köpcentrum som t.ex. tog "entréavgift" i form av parkeringsavgifter. En avgift som återlämnades ifall man kunde visa upp ett kvitto från någon av butikerna i centret. Sådana aktiviteter har sällan fallit väl ut och gjort att kunderna blivit upprörda och protesterat på olika sätt. Det blir nästan lite paradoxalt: butikerna är arga för att kunderna utnyttjar dem, och kunderna är arga för att inte butikerna låter sig bli utnyttjade.

Nu har ett danskt företag skapat en del rubriker eftersom de tröttnat på invadörer som kommer till butiken, provar deras kläder och sedan går därifrån utan att handla. Istället köper de samma plagg online, från någon annan aktör, helt ogenerat. Jag pratar förstås om Brudekjoler-Weddingdeluxe. Ägaren till denna butik har uppmanat sina konkurrenter att införa en avgift för alla kunder som kommer in för att prova. Och jag förstår henne. Tänk själv om du har något som du vill sälja, du betalar butikshyra, personal, du står för lagerhållning och all möjlig service till dina kunder, och så märker du att de bara utnyttjar dig. Det är klart man blir förbaskad! Men frågan är om det är rätt åtgärd?
I fallet med brudklänningar så tycker jag faktiskt att det är både rätt och ganska smart gjort att välja att ta en avgift. Om man dessutom lägger till en extra fin service kring den här aktiviteten så kanske man kan få kunderna att förstå att det faktiskt är något speciellt man gör. Det finns ett värde i att gå in i en butik med djup kompetens om just bröllopsklänningar, och det är en förmån att få vara där och prova olika modeller. Om man dessutom kan få ta med sina vänner/väninnor på aktiviteten och kanske göra det till en mindre happening, ja då har man hux flux också skapat en upplevelse. En upplevelse som är värd att betala något för - trots att man kanske inte till slut väljer att köpa sin klänning just där.

Personligen står jag inför precis den här situationen. Jag ska nämligen gifta mig i sommar med min Niclas. Och frågan som malt i mitt huvud har handlat om vad jag ska ha på mig? Men alternativet att gå till en fysisk butik och prova brudklänningar har inte ens föresvävat mig. Jag har ett helt annat beteende: jag frågar mina vänner, de jag litar på, de som vet vem jag är, de som känner min stil och som vet vad jag vill ha. Och när jag väl fått in förslag från dessa så har jag helt enkelt googlat fram det som passar mig. Turerna har givetvis varit många, eftersom bilder har delats, frågor har ställts, kommentarer har skickats, men till slut föll valet på Rodebjer och den perfekta klädseln för just mig. Och detta e-handlade jag. Och är supernöjd. Och jag kan konstatera att jag inte har något showrooming-beteende. 

//Malin Sundström